成毛(2008)

成毛眞(2008)『本は10冊同時に読め!―本を読まない人はサルである!生き方に差がつく「超並列」読書術』三笠書房。

友人曰く、本を４冊読むときに脳が一番活性化されると品川庄司の品川が言っていたらしい。たしかに本が嫌いだったころは一冊ずつ読むというスタンスであったが、いまは何冊か同時並行である。そこで成毛(2008)なのだが、10冊読むことによってアイデアが浮かびやすくなるらしい。そのためには、奇抜な本を多分野に渡って多読しなければならない。また、本は最後まで読む必要はなく、網羅的内容の本ならば目次を読んで読みたい箇所を数十ページ読めばよいとのことだ。これをヒントにして成毛(2008)も本屋の本棚に戻してしまった。

青木・山形(2009)

青木昌彦、山形浩生(2009)「青木先生、比較制度分析ってなんですか？」『経済セミナー』４・５月号、日本評論社。

「制度」をどうやって変えるか？
2007年ノーベル経済学賞受賞者のレオニド・ハーヴィッツは「制度を変えるためにはintervenerという存在が必要だ。」「intervenerは、単にデザインするだけでなく、そのデザインを実際に実現しうるアセットを持っている人だ。」と言う。また、同じくノーベル経済学賞受賞者のロバート・オーマンは「ナッシュ均衡が成立するには、人々が他の人々の行動のパターンに関してある程度共通の予想を事前に持っていることが、十分条件であるとともにほぼ必要条件にも近い。」と証明している。

比較制度分析の扱う領域
ローレンス・レッシグのように、社会科学上のドメインごとにゲーム構造を考える。ドメイン同士は相互作用があるが、ゲーム理論を使うとうまくいくはず。

制度を共通知識と考えれば、人間行動に規則性が生まれる。共通知識が生まれる理由は認知科学の世界で実験されている。認知という点では、機械に対する人間の優位性として、人的な認知資産が重要になってきている。日本型の企業システムでは会社の中で様々な形の情報共有がなされていて、社外との情報共有は少なかったと思われる。会社間の情報共有という意味で、通産省が役割を担ったとするのが一般的見解であるが、実は大学だったのではないか。大学の先生は卒業生を企業に輩出し、卒業生は大学を訪ねてくる。そこで情報共有が行なわれていたのではないか。

比較制度分析のこれから
社会主義国の市場経済化や金融のグローバル化を経て、金融危機を迎えた現在では普遍性と多様性の両立が課題となってきている。2011年に北京で行なわれるIEAの世界大会では市場経済の多様性がテーマとなるのではないか。

Kuhn-Tucker条件

不等式制約つきの最適化問題を解く。

Step 1：最大化問題に直す。
最小化問題のときはマイナス符号をつけて最大化問題に変換する。
fとgは一回微分可能。
Step 2：不等式の不等号を揃える。

ちなみにxはスカラーでもベクトルでもよい。
Step 3：正規条件を満たすことを確認する。
領域の境界でが一次独立。
要するに、不等号制約の等号が複数成立する点でナブラgのベクトルに着目。
Step 4：ラグランジアンを定義する。

Step 5：局所的最適解はKuhn-Tucker条件を満たす。


Step 6：大域的最適解であるかチェックする。
級の関数ならば、Kuhn-Tucker条件を満たすとき局所的最適解である。実数空間上のcompact集合を定義域とするとき最大値を必ず持つことなどを利用して示す。
凹関数ならば、Kuhn-Tucker条件を満たすとき大域的最適解である。

ラグランジュの未定乗数法

局所最適解は以下を満たす。


証明は
まず陰関数定理を使って、fとgの組み合わせのrankがgの数だけ存在することを示す。
すると、▽fと▽gが一次従属になって、なおかつ▽fの係数はゼロでない。

したがって、gに係数をかけてfに足したものをラグランジアンとすれば、一階条件がゼロのとき、二階条件で極大と極小がわかる。

フォーカス・ウェットローファー(2002)

チャールズ・Ｍ・フォーカス、スージー・ウェットローファー(2002)「高業績CEOが実践する五つの経営スタイル」『リーダーシップ 』ダイヤモンド社。Farkas, Charles M. and Suzy Wetlaufer (1996) "The Ways Chief Executive Officers Lead," HBR, Nov-Dec.

戦略型アプローチ：未来を重視する。
人材型アプローチ：社員ひとりひとりを管理する。
専門知識型アプローチ：知識のチャンピオンになる。
ボックス型アプローチ：正統的なプレッシャーをかける。
変革型アプローチ：現状を覆す。

バダラッコ(2002)

ジョセフ・Ｌ・バダラッコ・Ｊｒ．(2002)「リーダーとして成長するために」『リーダーシップ 』ダイヤモンド社。Badaracco Jr., Joseph L. (1998) "The Discipline of Building Character" HBR, March-April.

組織における自分をどのように位置づけるか。矛盾に陥ったときにどうするか。

ディファイニング・モーメントへの手引き
(1)個人に対して：私はだれか
-どんな感情や直感が対立しているのか
-対立する責任や価値観のうち、自分の人生や組織に一番深く影響を与えているものは何か。
-抜け目なさと実利追求、発想力と大胆さを、どのように組み合わせれば、自分の信じる正しさを実行に移せるか。
(2)職場のマネジャーに対して；我々は何者か
-この状況に対して強力で説得力のある意見はほかに無いか
-どの視点が戦いに勝ち、他人の行動や考え方に影響を及ぼす可能性が最も高いか。
-自分の意見がグループ内で勝ち残れるように、プロセスを調整してきたか。
(3)エグゼクティブに対して：企業とは何か
-自分のポジション、組織の力と安定を守るためにできることをやりつくしたか。
-社会における役割と利害関係者とのかかわりについて、建設的、大胆、かつ発想豊かに考えたか。
-抜け目なさ、創造性、粘り強さをどのように組み合わせれば、ビジョンは実現するか。

ザレズニック(2002)

アブラハム・ザレズニック(2002)「マネジャーとリーダー：似て非なる役割と成長条件」『リーダーシップ 』ダイヤモンド社。
Zaleznik, Abraham (1977) "Managers and Leaders: Are They Different?" HBR, September-October.

	マネジャー	リーダー
性格	問題解決者	心理劇の役者
目標に対する態度	非主体的	常に能動的
仕事の概念	政治バランスを調整して権力を保つ	新しい手段を検討する
人間関係	子分を連添う	集団に対する自己の一体感と孤独感に惹かれる
ウィリアム・ジェームス(1902)『宗教的経験の数々』	人生一回型(肯定的人生) once-born	人生二回型(懐疑的人生) twice-born
育て方	社会化を通じての成長	性格的熟達を通じての成長